Skip to content

Green color

    Increase font size  Decrease font size  Default font size  Skip to content default color pink color green color red color
Esileht Tasuta õppematerjal Artiklid Väärtused organisatsiooni kultuuri elemendina tervikliku kvaliteedisüsteemi rakendamisel
Väärtused organisatsiooni kultuuri elemendina tervikliku kvaliteedisüsteemi rakendamisel PDF Prindi Saada link

Karin London

Iga ettevõtte tegutsemise eesmärk on optimaalsetes tingimustega luua maksimaalset väärtust nii omanikele kui klientidele. Selle eesmärgi täitmiseks on vaja süsteemi, mis reguleeriks organisatsiooni tegevust nii, et efektiivsus oleks tagatud.

Efektiivne kvaliteedijuhtimine aitab vähendada kulusid, suurendada kasumlikkust, parandada töötajate pühendumist, luua meeskonna vaimu ja lõppkokkuvõttes tõsta konkurentsivõimet. Samas on kvaliteedijuhtimine üks odavamaid firma arendamise süsteeme. Kvaliteedijuhtimise mõte seisneb veel ka selles, et see kaasab organisatsioonis kõik inimesed ja avab nende potentsiaali. Ideed tulevad töötajatelt ja just nemad aitavad välja arendada erinevaid meetodeid efektiivsuse tõstmiseks ettevõttes. Töötajad panustavad ja pühendavad ennest sinna, mille välja töötamisele nad on ise kaasa aidanud.   Nendele tingimustele vastab kõige paremini Tervikliku Kvaliteedijuhtimise Mudel.

Teema aktuaalsus seisneb selles, et vastavalt uuringutele ja ka Eesti Kvaliteediauhinna konkursil osalenud ettevõtete tagasisidele, ei pruugi valitud kvaliteedisüsteem veel viia eesmärgile. Põhjuseid selleks on mitmeid – üks peamisi seisneb inimestes. Paljude ettevõtete häda on selles, et töö klientide ja personaliga on jäänud nõrgaks, mis tähendab, et organisatsiooni kultuur ei ole olnud selleks muutuseks piisavalt ette valmistatud. Lahknevused tekivad Tervikliku Kvaliteedijuhtimise Mudeli ning ettevõtte ja tema töötajate väärtuste vahel. Samas on just väärtused igasuguste muutuste “südameks”. Muutes väärtusi muudetakse kogu organisatsiooni ja tegevuse tulemuslikkust.

Väärused on ka organisatsiooni kultuuri keskseimaks elemendiks. Efektiivne väärussüsteem on efektiive kultuuri ja produktiivsuse allikaks. Paljud autorid on leidnud, et osad organisatsiooni kultuurid võivad olla püsiva majandusliku edu allikaks ja osad mitte. Seega – arvukad uurimused viitavad otsestele seostele efektiivse organisatsiooni kultuuri ja püsiva eduka majandustegevuse vahel.

Sellest lähtuvalt keskendutakse antud töö raames nende kolme elemendi - väärtused, organisatsiooni kultuur ja terviklik kvaliteedijuhtimine seostele.

TQM kui organisatsiooni kvaliteedijuhtimise vahend.

Norm. ISO 8402 defineerib TQM järgmiselt: “TQM on kõigi töötajate koostööl põhinev organisatsiooni juhtimise meetod, mille aluseks on kvaliteet ja mille eesmärgiks on läbi klientide soovide rahuldamise saavutada pikaajalist äriedu ja kasu organisatsiooni töötajatele ja ühiskonnale (ISO 8402, 1996, lk. 6). Samuti defineeritakse TQM kui organisatsiooni täiuslikkuse mudelit. See on töötamise viis, mille tulemuseks on huvi-poolte (kliendid, töötajad, partnerid, ühiskond ja omanikud) tasakaalustatud rahulolu, suurendades organisatsiooni pikaajalise edu tõenäosust. (Assessorite koolitus, 2002).

Mõned uurijad leiavad, et TQM on ajalooliselt unikaalne meetod, mis suurendab organisatsiooni efektiivsust pakkudes samal ajal strateegiaid, kuidas parandada töötajate ja organisatsioonide sooritust. (Wruck, Jensen, 1994, lk.) Skeptilisemad lähenemised väidavad, et TQM on lihtsalt üks pikaajaline programm, mis hõlmab endas tradit¬sioo-nilisi meetodeid nagu näit. töö rikastamine, eesmärkidest lähtuv juhtimine jt. (Hacman, Wageman, 1995, lk. 305)

Joseph, Rajendran, Kamalanbhan ja Anantharaman (1999) määratlevad TQM kui integreerivat juhtimisfilosoofiat, mille eesmärgiks on toodete ja protsesside pidev parendamine läbi holistilise lähenemise, mis integreerib tehnilised süsteemid sotsio–kultuuriliste süsteemidega, et saavutada kliendi rahulolu. TQM on seotud kvaliteedi ehitamisega toodetes/toodetes ja protsessides tehes ettevõttes kvaliteedi eest vastutavaks iga töötaja. TQM põhineb lubadusel, et kliendid (nii sisemised kui välimised) on organi¬satsiooni tegevuse fookuseks ja kõik parendustegevused on juhitud kliendi rahulolu suurendamiseks.

Eesti Kvaliteediauhinna eesmärkideks on organisatsiooni täiuslikkuse idee, mille filosoofia on üles ehitatud kaheksale põhimõttele, mis omakorda läbivad kõiki TQM üheksat hindamiskriteeriumit. Need põhimõtted ehk siis TQM endale omistatud väärtused on alljärgneval joonisel (vt. joonis 2).

bbb

 

Joonis 2. TQM printsiibid (Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskuse koduleht www.ejk.info). Dean ja Braun (1994) on välja toonud kolm kõige olulisemat printsiipi, mis läbivad kogu TQM kontseptsiooni, millest lähtuvad tegutsemispraktikad ja tehnikad (vt. tabel 1).

T a b e l  1

TQM printsiibid, praktika ja tehnikad

 

Kliendifookus

Pidev parendamine

Meeskonnatöö

Printsiibid

Kliendi vajadustest tulenevad kaubad ja teenused

Pidev kliendi rahulolu saavutatakse ainult läbi pideva protsesside parenduse, mis loob tooted ja teenused

Kliendifookus ja pidev parendamine saavuta­takse läbi kollaborat­siooni läbides tervet organisatsiooni, kaasates kliente ja varustajaid

Praktikad

  • kliendi kontaktide juhtimine
  • kliendi vajaduste kohta info kogumine
  • info kasutamine toodete ja teenuste loomisel
  • protsessianalüüs
  • ümberraamistamine
  • probleemide lahendamine
  • planeeri, teosta, kontrolli, tegutse
  • tulemustele orienteeritus
  • erinevat tüüpi meeskondade moodustamine
  • oskuste treeningud

Tehnikad

  • kliendi ja fookusgrupid
  • kvaliteedi funkt­siooni rajamine
  • Pareto analüüs
  • põhjus-tagajärg diagrammid
  • statistiline protsessi kontroll
  • protsessikaardid
  • organisatsiooni arendamise meetodid
  • meeskonna ehitamise meetodid
  • rollianalüüs ja grupi tagasiside

Allikas: Deen, Braun, 1994, p. 395.

 

Neid kolme (vt. joonisel 1, joonisel 2 ja tabelis 1 esitatud TQM printsiipe) väljatoodud suundi omavahel võrreldes, ilmneb et kokkupuutepunktiks on pidev õppimine ja paren­dus­tegevus. Deani ja Boweni ning Eesti Kvaliteediauhinna kriteeriumid lõikuvad ka kliendifookuse ja töötajate punktis. 

Mudeli üheksa elementi vastavad kriteeriumitele, mida kasutatakse organisatsioonide hindamiseks nende teel täiuslikkuse poole. Mudel on jaotatud viieks võimaldajate ja neljaks tulemuste kriteeriumiks. Võimaldajad näitavad, kuidas organisatsioon toimib, tulemused aga, mida organisatsioon on saavutanud.

Sellest omakorda järeldub, et arukas kvaliteedijuhtimine võimaldab suurendada organi­satsiooni konkurentsivõimet. Ehk siis kinnitub autori arvates mikromajanduses tuntud postulaat kulude ja tulude ning nõudluse ja pakkumise vahelistest seosest s.t., et mida väiksemad on kulud, seda suuremad on võimaliku tulud.

Organisatsiooni kultuur ja väärtused

Käesolev huvi organisatsiooni kultuuri vastu tuleneb selle eeldatud mõjust organi­sat­siooni efektiivsusele. (Detert et, 2000, lk 850) Järjest enam teadvustavad juhid, et organisatsiooni majan­duslik edu on seotud selle ettevõtet organisatsiooni kultuuri tüübiga, mida ta loob. Ka Eestis on organisatsioonide arengus kujunemas etapp, kus juhid hakkavad järjest enam teadvustama organisatsiooni kultuuri olulist osa - viimase paari aasta jooksul on just see teema muutunud tähtsaks Eesti trenditundlike tippjuhtide hulgas.

Organisatsiooni kultuur mõjutab kriitilisel määral töötajate osalemismäära ja ees­märkide ühtsuse kujunemist ja pühendumise, õiglustunde ja vastastikkuse loomist.

Organisatsiooni kultuuri uurijad ise jaotuvad laias laastus kaheks - ühed käsitlevad kultuuri kui muutujat, teised kultuuri kui olemuslikku. Esimesed leiavad, et kultuur on komplekt muutujatest, mida juhitakse läbi eesmärkide. Kultuur pole mitte ainult juhitav, vaid see on ka juhtide funktsioon. Viimased leiavad, et kultuur on sotsiaalselt konstrueeritud süsteem, mis koosneb jagatud uskumustest, tähendustest ja väärtustest. See ilmneb grupi liikmete sotsiaalsest interaktsioonist ja on jagatud sümbolite ning tähenduste tulemus. Sellest lähtuvalt ollakse ka eriarvamusel sekkumise sügavuses.

Mudeli tähendus on jällegi seotud eelneva kontseptsiooniga. Huse ja Cummings väidavad, et kultuuri muutmine kui interventsioon fokusseerub organisatsiooni kultuuri pindmistesse kihtidesse. Teised väidavad aga, et kultuuri muutmine on äärmiselt raske kui mitte võimatu ja see kontsentreerub kultuuri komponentide sügavamatele kihtidele nagu seda on jagatud väärtused ja baasilised eeldused.

Töös organisatsiooni väärtustega ilmneb täpselt see sama filsoofiline erinevus, mis organisatsiooni kultuuri puhulgi – esiteks võib püüda muuta tervet väärtuste süsteemis ennast. Teiseks võib sekkuda püüdes muuta mõnda spetsiifilist väärtust süsteemi sees. (Wiener, 1988, lk. 540-541)

Meyerson ja Martin defineerivad kolme erinevat omavahel veel mitte integreerunud lähenemist organisatsiooni kultuurile: integratsioon, diferentseerumine ja fragmen­tee­rumine. Siin on tugev seos Burelli ja Morgani lähenemisele, unitaarsest, pluralistlikust ja radikaalsest organisatsiooni muutmise iseloomust. Igaüks neist on andnud oma panuse mõistmaks organisatsiooni kultuuri muutmisprotsessi. (Bright, Cooper, 1993, lk. 22)

Integreerijad (vt. joonis14 A) positsioneerivad selgelt määratletud väärtustel, mida jagab kogu organi­satsioon. Kultuuri nähakse kui integreerivat mehhanismi- sotsiaalset ja normatiivset võtit, mis hoiab koos organisatsiooni liikmete potentsiaalselt erisuguseid gruppe. Eri­nevad organisatsioonilised huvid on samuti eeldatud sulama ühisesse kokkuleppesse.

Diferentseerijate (vt joonis 14 B) perspektiivist erinevad grupid organisatsioonis hõlmavad erinevaid ja koguni kokkusobimatuid uskumusi, väärtusi ja eeldusi. Kui tähendused on jagatud, siis selline kokkulepe eksisteerib peamiselt subkultuuri piirides. Tähenduste ja väärtuste ebaselgus kerkib esile subkultuuride vahelises lõikepunktides. Sellisel viisil ebaselgete diferentsioon toimub nii, et see on saavutatav juhtimise teel.

Fragmenteerijate (vt joonis 14 C) perspektiivist vaadatuna tunnustatakse seda, et organisatsioonilise situatsioonid eksisteerivad nii, et ei pea identifitseerima baaseelduste ja väärtuste sisu ja ebaselgus on paratamatu organisatsiooni elu aspekt. Selle definitsiooni iseloomuks on selguse puudumine, konsensuse puudumine ja ebaselguse tunnustamine. See lähene­mine erineb oluliselt “integreerujatest”, kes eitavad ebaselgust ja “diferentseerujatest”, kes juhivad ebaselgust.

Need lähenemised viivad tagasi arutluse juurde rahvuskultuuri mõjust organisatsiooni kultuurile. Siit tulenebki autori huvi antud teema vastu – nimelt millistest organi­satsiooni kultuuridest kujunevad edukultuurid.

Organisatsiooni kultuuri ja väärtuste roll TQM rakendamisel 

Mitmed uurijad on TQM rakendamisel välja toonud konflikti kahe süsteemi vahel:

  • dokumentatsioon, kirjeldatud süsteemid, protsessi kontroll - kõik, mis puudutab rutiini praktikat;
  • organisatsiooni kultuur ja kõik selle aspektid, mis puudutatavad motivatsiooni ja võimustamist.

Kokkuvõtvalt on see vastuolu TQM “pehme” ja “kõva” poole vahel (Wilmingon, 1996) Põhimõtteline vastuolu seisneb organisatsioonide fokusseerumises protsessidele ja ei saavutata muutustele orienteeritud hoiakuid ja väärtusi. Sama paralleel tuli esile ka peatükk 1.2., kus organisatsiooni kultuuri uurijad jagunesid kaheks vastavalt sellele, kas käsitleda kultuuri kui muutujat või kultuuri kui olemust. Sellest lähtuvalt käsitletakse ka TQM rakendamist erinevalt - õigemini, kuhu interventsioon on suunatud. TQM kirjan­duses väidetakse seda, TQM “kõvad” aspektid nagu töövahendid, tehnikad, süsteemid on seotud TQM “pehme” poolega nagu seda on hoiakud ja väärused. Tegelikult ei ole piisavalt empiirilisi uurimusi selle kohta, kuidas TQM interventsioon mõjutab organi­satsiooni kultuuri. Tõepoolest - ei ole tõendeid, et TQM interventsioon muudab tegelikult organisatsiooni kultuuri, kui siis ainult pindmisi kihte. Kultuuri “funda­mentalistid” vaidleksid siin kindlasti vastu, et hoopis organisatsiooni kultuur on see, mis mõjutab seda, kuidas kvaliteedi teemast on aru saadud ja kuidas seda on ellu viidud. See sisaldab endas vaadet, et see ei ole niivõrd palju tegevuse juhtimine, mis piiritleb ära kultuuri, kuivõrd see on kultuur, mis piiritleb ära tegevuse juhtimise. Vastavalt 1.2. viidatud Mayersoni ja Martini uurimusele kolmest eri perspektiivist organisatsiooni kultuurile illustreerivad hästi mõningaid eeldusi, mida on tehtud TQM kirjanduses. Integreerijad postuleerivad, et “kvaliteet kui organisatsiooniline tõde seisab väljaspool emotiivsetest jõududest, mida võib ühtsustada igaüks organisatsiooni sees” (Lascalles, Dale, 1988). Siin on rõhk ühiste eesmärkide saavutamisel ja konfliktidel, mis on nähtavad kui sünnipäraselt düsfunktsionaalsed. Juhtimine tähendab tehnilist ja ratsio­naalset protsessi ja siin ei arutleta organisatsiooni poliitiliste teemade üle. Nende pers­pektiivist kohandamine kultuurile välistab alternatiivsed lähenemised. Diferentseerujate ja fragmenteerijate perspektiivid (mis rõhutavad subkultuuride eksisteerimist ning eba­selguse respekteerimist) on märkimisväärsed väljakutsed TQM teoreetikute jaoks. (Bright, Cooper, 1995, lk. 25-26) Need kolm kontseptsiooni saab taandada sisuliselt eelnevalt käsitletud kahele filosoofilisele suunale – kas kultuur on olemus või muutuja. Seda illustreerib järgnev joonis, kus on välja toodud TQM sekkumised organisatsiooni kultuuri elementides vastavalt sellele, millist kontseptsiooni toetada.

Sellest lähtuvalt oleme tagasi küsimuse juures, kuhu suunata interventsioon ja kas valmistada organisatsooni kultuur TQMi jaoks ette või kujundab TQM ise vastavalt organisatsiooni kultuuri.

Uurimisprobleem ja meetod

.Lähtuvalt kirjandusest ja ka autori isiklikest kogemustest osalemisel assessorina Eesti Kvaliteediauhinna konkursil, võib järeldada, et kvaliteedisüsteemid ei anna vähemalt pooltel juhtudest soovitavat tulemust. Ebaõnnestumisi uurinud kirjanduse põhjal võib väita, et nende põh­juseks on organisatsioonide ebapiisav ettevalmistus. Meeskonnad pole olnud piisavalt kaasa haaratud või on muutuste läbiviimine olnud pinnapealne. Põhjalikumalt uurimis­probleemi süvenedes leidis autor olulised seosed väärtuse kui organisatsiooni kultuuri keskseima elemendi ja TQM rakendamise vahel.

Antud magistritöö eesmärgiks on leida need faktorid, mis aitavad organisatsioonidel kvaliteedisüsteeme tõesti rakendada ja ellu viia nii, et see annaks soovitud tulemuse.

Uurimismeetodina rakendati: intervjuud juhtidega, organisatsiooni enesehindamise testi TQM baasil, grupitööd ja testipaketti koos intervjuudega kogu kollektiivile

Valim 

Valim moodustati nendest ettevõtetest, kellel on huvi TQM rakendamise vastu ja kes seetõttu olid ka koostöövalmid.

Fortum on Põhjamaade juhtivaid energeetikaettevõtteid. Firma tegevus haarab kogu energiaketti alates nafta-, gaasi-, elektri- ja soojatootmisest kuni rafineerimise, jaotuse ja turustuseni. Fortum on esindatud rohkem kui 30 maailma riigis.

Läänemere ääres on Fortum turuliider kvaliteetsete, keskkonnasõbralike naftatoodete valmistaja ja turustajana. Elektrijaotuses ja -müügis, samuti elektri- ja soojatootmises on Fortum suurim ettevõte Põhjamaade turul.

KG Knutsson AS on autovaruosade ja tarvikute maaletooja ja hulgimüügiga tegelev ettevõte. Nende klientideks st. toodete edasimüüjateks on autode maaletoojad, auto­varuosade kauplused, autoteenindused, samuti raskepoolega seotud ettevõtted. KG Knutsson AS on osa põhjamaisest K. G. Knutsson kontsernist. Emafirma K. G. Knuts­son AB on üle 50 aasta vanune perefirma, mille peakorter asub Sollentunas. K. G. Knutsson AB on juhtiv auto varuosade ja -tarvikute müügiga tegelev ettevõte Rootsis. Nende sõsarfirmad on Soomes OY Kaha AB ja hiljuti tegevust alustanud Leedus UAB KG Knutsson. Ettevõtted tegelevad pidevalt kliendikoolitusega, et edasimüüjad oleksid poolt pakutavate toodete alal asjatundjad. K. G. Knutsson AS Eestis alustas tegevust 1. detsembril 1994. aastal 3 töötajaga. Tänaseks on töötajaid 20.

2002. a. viidi K. G. Knutsson AS läbi kolm koolitust üldise pealkirjaga “Tulemusliku meeskonn loomine”. Osavõtjaid oli kokku 12 ja koolitused toimusid 28.-29.09, 15.-16.10. ja 30.11.-01.12. Esimeses koolituses osales tooteosakond, teises müügi­osakond ja kolmandas terve meeskond.

Miecys-Pharm OÜ alustas tegevust 1996. a. veebruaris. Võrreldes 1996. aastaga on firma arenenud lihtsast hulgimüügifirmast keerulisemaks esindusfirmaks, mis tegeleb turu-uuringutega, uute toodete turule toomisega, konkurentsikeskkonna uurimisega ning seda nii enda kui ka tootja huvides.

Miecys Pharm OÜ kuulub kontserni “MIEČYS”, mille peakorter asub Šiauliais. Kont­sern “Miečys” on 1992. aastal asutatud erakapitalil põhinev farmaatsiafirma, mille filiaalid on Leedus, Lätis ja Eestis. Kontsern “Miečys“ toodab ja turustab farmaatsia­tooteid, toidulisandeid, tervise- ja hügieenitooteid ning edendab nende müüki Leedus, Lätis ja Eestis. 2001. aastal alustati tegevust Valgevenes, 2002. aastal Venemaal. Kontsern “Miečys“ ekspordib oma tooteid ka teistesse Euroopa riikidesse, näiteks Saksamaale. Kõik kontserni kuuluvad firmad on sertifitseeritud kvaliteedisüsteemi
ISO 9001-2000 järgi. Kontserni kvaliteedipoliitika lõppeesmärk on kliendi rahulolu.

Grupiliikmete ettepanekud organisatsiooni kultuuri arendamiseks

Kokkuvõte põhilisematest eesmärkidest, mida kõik valimis osalenud ettevõtted välja tõid, on seotud organisatsiooni ja meeskonna arenemisega. Võetud eesmärgid on otseses seoses TQM väärtuste ja rakendamise eeldustega.

Tabeli 8 tulemusi analüüsitakse ja võrreldakse alapunktis 1.2. käsitletud organisatsiooni kultuuri faktoritega:

  • tööelu kvaliteet,
  • organisatsiooni kliima;
  • kommunikatsioon.

Kõigi kolme ettevõtte töötajad on välja toonud koostööga seotud valdkondade paran­damise vajaduse, mis on kõige enam seotud organisatsiooni kultuuri dimensiooni organi­satsiooni kliima elementidega (vt lisa…). Sama tendentsi toetavad ka grupitöödes esindatud faktorid nagu näiteks vastutus, soojus, toetus, reeglid ja konfliktid. Samale järeldusele jõudis ka autor grupitöid läbi viies ja pärast seda tulemusi analüüsides. Kuna koostöö on obligatoorne eeldus TQM rakendamiseks, siis seda suunda tuleks valimis osalenud ettevõtete töötajatel ka edasi arendada. Oluliselt vähem on välja toodud tööelu kvaliteedi ja kommunikatsiooni faktoritega seotud elemente. TQM seisukohalt on tähtsad ka need kaks, mis tähendab kõigi kolme ettevõtte töötajate jaoks vajadust oluliselt suurendada tähelepanu nendele valdkondadele. Samas ei saa siit teha TQM valmiduse jaoks järeldusi, kuna grupitööde fookuses olidki koostöö ning organisatsiooni kultuuri ja väärtused.

Kokkuvõttes analüüsile võib järeldada, et grupitöödes väljatoodud tendentsid kinnitavad nende organsatsiooni kultuuri uurijate vaateid, mis toetavad vajadust teadlikult tegeleda organisatsiooni kultuuriga ja seda suunata, eriti kui eesmärgiks on nii oluline muutus nagu seda on TQM.

Järeldused organisatsiooni kultuuri ja väärtuste arendamiseks TQM rakendamisel

Järelduste koostamisel võetakse aluseks Deterti, Schroederi ja Maurieli poolt väljatoodud TQM rakendamiseks olulised väärtused ja Eesti Kvaliteediauhinna mudeli kriteeriumid. Soovituste tegemisel kasutatakse Tasta ja Prasadi poolt koostatud TQM rakendamise neljaetapilist mudelit ja üldistused tehakse võttes aluseks tabel 1 mudel.

Pintsiibid

 

Protsesside kirjeldamine ja nende pidev parendamine

 

Praktikad

  • Kliendirahuolu-

Küsitlused

  • Info kasutamine toodete ja teenuste loomisel
  • Planeeri-teosta tegutse-kontrolli skeemi tõhustamine
  • Protsessanalüüs
  • ümberraamistamine
  • Luua juurde multi-funktsionaalseid meeskondi ja kvaliteediringe
  • Oskuste treeningud

Tehnikad

 

  • Pareto analüüs
  • Põhjus-tagajärg diagrammid
  • Protsessikaardid
  • Rollianalüüs ja grupi tagasisiside tõhustamiine
  • Teadlik meeskonnatöö tõhustamine
  • Organisatsiooni arendamise meetodid (arenguvestlused,ametikirjeldused)

Kõik valimis esindatud kolm ettevõtet on juba oluliselt teadvustanud kliendifookust ja tegutsevad selle väärtuse loomise nimel. Näiteks A/S K. G. Knuttson korraldab kaks korda aastas tootetutvustuspäevad Eesti suuremates linnades ja esmakordselt 2002 a. detsembris toimus see “pubistiilis” s.t. et minnakse klientidele järjest lähemale ja mitte vastupidi. O/Ü Miecys Farm on mitmete kliendikampaaniate käigus tegid klientidele soodsaid kingitusi jne. A/S Fortum Elektri töötajad väga selgelt teadvustasid ja rõhutasid selle printsiibi olulisust kogu treeningute tsüklite käigus – koolitusel tegeleti selgelt kliendihaldusprotsessiga, mida hiljem töös ka rakendati.

Kõige suuremat tähelepanu peaksd kõik kolm valimis osalenud ettevõtet pöörama pideva parendamise printsiibile, s.t., et juurde tuleks arendada protsesside ja korraldamise kirjeldusi. Kasutusse võiks võtta ka põhjus-tagajärg diagramme ja protsessikaartide kirjeldusi. Meeskonnatöö olulisust olid kõik kolm ettevõtet teadvustanud ja sellega tegeletakse ka aktiivselt. TQM praktilises raames võiks juurde arendada ka multifunktsionaalstete meeskondade tööd ja kvaliteediringide loomist.

Autor peab oluliseks mistahes muutusi ette valmistades teadlikult tegelda orga­nisat­siooni kultuuri uurimise ja suunamisega. Organisatsiooni kultuur ise on komplit­seeritud ja keeruline valdkond, kuna seda ei ole “silmaga näha ja käega katsuda”, samas on selle mõju tegutsemise tulemustele ning organisatsiooni efektiivsusele määramatu. Organisatsiooni kultuur ise võib teatud tingimustel olla püsiva majanduskiku edu allikaks ja kui ta pole seda, siis oluline mõjutaja tulemuslikkuse seisukohalt on ta kindlasti.

Autor toetab kontseptsiooni, kus peetakse väärtusi motivatsiooni, käitumise ja mingis mõttes ka “reaalsuse” allikateks. Sellest tulenevalt ei saa alahinnata väärtustega tegele­mise “väärtust” ennast. Just tugevad tuumväärtused on tugeva organisatsiooni kultuuri allikaks. Kui soovitakse läbi viia muutust, tegeledes sealjuures ainult pindmiste struktuuridega nagu seda on käitumine, oskused ja keskkond ning jättes puutumata sügavamad struktuurid nagu uskumused ja väärtused, võib muutus jääda lühiajaliseks.

Selleks, et saavutada eesmärke on oluline viia muutus läbi kongruentselt, st. kaasa haarates kõiki muutuste loogilisi tasemeid. Seega toetab autor organi­satsiooni kultuuri uurijate neid vaateid, kus lähenetakse kultuurile kui olemusele.

Töö tulemusel tegi autor järeldused, et organisatsiooni kultuur tõepoolest mõjutab kvaliteedisüsteemi rakendumist. Millises osas ja kui palju, on raske määratleda nagu on raske mõõta organisatsiooni kultuuri ennast. Teoreetilises osas selgus, et on teatud tuumväärtused, mis on eriti olulised Tervikliku Kvaliteedisüsteemi rakendamisel ja need on:

  • Otsuste  vastu võtmine peab põhinema faktidel
  • Parendamine nõuab pikaajalist planeerimist
  • Töötajad on motiveeritud, kui süsteem neid toetab
  • Kvaliteedi parendamine on pidev ja lõpmatu
  • Organisatsiooni peamisteks ülesanneteks on saavutada resultaate
  • Organisatsiooni edu tagamiseks on esmatähtis koostöö
  • Kõik töötajad tuleb kaasata otsuste tegemisse
  • Kliendid on juhid ja finantstulemusi tuleb jälgida

Kokkuvõtteks peab autor antud uurimustöö praktiliseks väärtuseks probleemi esiletõstmist ja teadvustamist Eesti ettevõtete kontekstis ja nende tuumväärtuste väljatoomist spetsiifiliselt TQM rakendamiseks.

Viimati uuendatud Neljapäev, 21 Jaanuar 2010 21:57