Skip to content

Green color

    Increase font size  Decrease font size  Default font size  Skip to content default color pink color green color red color
Esileht Tasuta õppematerjal Artiklid Osalusjuhtimine ja meeskonnatöö
Osalusjuhtimine ja meeskonnatöö PDF Prindi Saada link

Tiina Merkuljeva
Karin London 

6.3.2.Osalusjuhtimine  ja meeskonnatöö

Ilmunud kogumikus“Teenindusjuhtimise käsiraamat“

Iga juht võiks aeg ajalt mõtiskleda järgmiste küsimuste üle:

  1. Kas teie inimesed tulevad tööle hea meelega?
  2. Kas nad on päeva jooksul valdavalt heas meeleolus?
  3. Kas tööõhkkond on peamiselt pingevaba?
  4. Kuidas lahendatakse erimeelsusi?
  5. Kui suur on otsustamisvabadus?
  6. Kas töötajad on (piisavalt) pühendunud?

Hoolimata sellest, kas need vastused on rohkem positiivsed või negatiivsed, on tegemist  sellega, kuidas juht oma tööd teeb. Sest nende vastuste tulemused sõltuvad ju peamiselt juhi tegevustest.

Kaasaegses ühiskonnas on organisatsioonid muutunud masinlikust järjest inimesekesksemaks. See tähendab, et uutes juhtimisalastes käsitlustes etendavad suurt rolli motiveerimine, eestvedamine ja mõjutamine (Türk K, 2003 Juhtimine, 54).  Tekkinud majanduslanguse olukorras ei taga eestlastele omane individualistlik ja ülevalt-alla autokraatne juhtimine enam töötajate maksimaalset efektiivsust ega klientide rahulolu.

Meilt kui konsultantidelt „tellitakse“ tihti teenust, mis kõlab näiteks nii: „tehke nii, et inimesed rohkem vastutaksid ja pühenduksid.“ Vastutamise ja pühendumuse saladus peitub eelkõige selles, et  inimesed hindavad väga kaasarääkimisvõimalust. Seega esimene asi, mida hea meeskonna kujundamiseks juht teha saab on inimeste kaasamine, ärakuulamine, rääkima õhutamine. Kõige elementaarsem, mis aitab meeskonntööd käivitada, on kasvõi koolituste alguses inimeste omavaheline (uutest rollidest) tutvumine, erinevad avamisülesanded ja....kasvõi lihtsalt koos naermine.

See, mis inimesi vastutama ja pühenduma paneb on koostööpõhine juhtimine. Juhtimine, mis põhineb arusaamal, et igal inimesel on omad huvid ja suund, kuhu ta tahab liikuda ning organisatsiooni tasandil on oluline kõikide inimeste kaasamine ja nende energia suunamine ettevõtte üldisele eesmärgile.

Plaanid, millest kõik töötajad aru saavad, need omaks võtavad ja ka ellu viivad, tuleb seada koos. Väljakutse võetakse omaks, kui see on ühiselt seatud ning planeeritud. Inimesed seovad ennast, kasutavad oma teadmisi, võtavad vastutust ja pingutavad siis, kui nad teavad, miks nad seda teevad, saavad tuge teistelt ja juhtkonnalt ning tunnevad, et nende tööd hinnatakse, nendele pööratakse tähelepanu ja mis kõige peamine - nad saavad näha omaenda otsuste tulemusi (P. Klanberg 2006).

6.3.2.1. Mis on osalusjuhtimine?

Eestis on tehtud edukate juhtide seas uuring (Arro, 2001: 17) selle koha, milliseid kompetentse juhid ise kõige enam kasutavad – kõige esimeseks osutus meeskonnatöö- ja mõjutamine. Ehk siis tähtsaks on saanud selline mõiste nagu osalusjuhtimine.

Juhtkonnal on tihti tavaks edastada sõnastatud eesmärke kollektiivile vaikimisi eelduses, et kõik nendest hetkega kinni haaravad ja organisatsiooni teadlikult ühes suunas edasi viivad. Koostööpõhise juhtimisstiili eripäraks on just sõnumi ja strateegiliste suundumuste edastamine läbi kaasamisprotsessi ning pidev töötamine nende saavutamise nimel

Põhjus, miks mitmed suurettevõtted on hakanud koostööpõhist juhtimist rakendama ja töötajaid teadlikult eesmärkide elluviimisesse kaasama, peitub selles, et uuringute järgi viiakse keskmiselt vaid 10% ettevõtte strateegiast ellu. Samuti näitab uuring, et ettevõtted, kus töötajad kaasatakse aktiivselt juhtimisse ja eesmärkide elluviimisse, on tulemuslikumad kui need, kus töötajad sellest eemale jäävad (P. Klanberg 2006).

Miks on osalusjuhtimine muutunud eriti oluliseks?

  1. Kuna tulemused saavutakse koostöös – seda eriti teenindusprotsessis, siis on muutub oluliseks juhi oskus panna inimsed koos tööle hooolimata nende erinevustest.
  2. Muutumiste ja muutuste kiirus on suurenenud – seega eriti oluline on juhi oskus kaasata töötjaid muutuste protsesis uute ideede väljatöötamisse ja seda nii, et nad ise ka vastutust võtaksid.
  3. Juhi ülesanne on aidata kaasa töötajate arengule (ainus, mis puudus eesti juhtidel kompetentside hindamisel), mis sisaldab endas pidevaid arendusvestlusi, tagasiside andmist ning üksteisele tagaside andmise soodustamist.

Millist kasu saab juht ja kogu organisatsioon rakendades osalusjuhtimist?

  • Osalusjuhtimine aitab oluliselt kaasa sisemise infovahetuse paranemisele,
  • Inimestel tekib parem ülevaade kolleegide tööülesannetest ja eesmärkidest.
  • Hea sisemine infovahetus ennetab probleemide kuhjumist juhi kätte.
  • Mitmed igapäevaprobleemid lahendatakse töörühmade tasandil.
  • Juhil jääb rohkem aega organisatsiooni tervikpildi ja arengusuundade planeerimiseks.
  • Töötajad muutuvad initsiatiivikatteks ja iseseisvateks ning hoomavad tervikut.
  • Töötajad pingutavad enda valitud eesmärkide nimel.
  • Ettevõttel läheb tarvis vähem juhte.
  • Töötajate meeskonnatunnetus ja eesmärgilähedus hoiab kõrgel ka organisatsiooni üldist positiivset meelestatust.
  • Osalusjuhtimine jagab vastutuse ühelt inimeselt (juhilt) mitmele töötajale.

6.3.2.2. Meeskonna juhtimise üldised põhimõtted

21. sajandi juhile vajalikud oskused on administratiivsed (strateegiline mõtlemine), sotsiaalsed ja meeskonnatöö-ning enesearendamisoskused (Alas, 2001: 18).

Meeskonnatöö on vahend, mis võimaldab soodustada sama ja eri tasandite töötajate suhtlemist (nn horisontaalne suhtlemine), mis aitab muuta protsesse organisatsioonis paindlikumaks (kõik otsused ja ettepanekud ei pea valmima hierarhiat arvestades). Meeskonnatöö on uute ideede leidmise suu­repärane vahend ja ergutab uutmoodi mõtlemist.

Meeskonna juhtimise üldised põhimõtted on järgmised:

  1. Meeskond peab olema suunatud – peavad olema ühised eesmärgid, mis on koos vastu võetud ja aktsep­teerinud. Meeskonnal peab olema motivatsioon tegutsemiseks, ühised väärtused ja normid.
  2. Meeskond peab olema  organiseeritud – meeskond peab suut­ma ennast ise organiseerida ja juhtida ning olema integreeritud (kuuluma suuremasse tervikusse). Integreeritus näitab ka meeskonna ühtsust, inimeste solidaarsust ja ka erimeelsust.
  3. Meeskonnas peab olema selline mikrokliima (psühholoogiline kliima), mis mää­rab meeskonna iga liikme enesetunde – rahulolu selle inimeste grupiga. Igaüks pürgib selle poole, et olla meeskonna hea liige.
  4. Intellektuaalne aktiivsus ja kommunikatiiv­sus – see kuidas inimesed omavahel suhtlevad, kuidas üksteist mõistavad.
  5. Emotsionaalne kommunikatiivsus – inimeste emot­sionaalsete kontaktide hulk.
  6. Meeskonna tahtejõud – suutlikkus jääda püsima stressi tekitavates olukordades.
  7. Turvalisus meeskonnas – hea grupp ei tohiks lagu­neda ka ekstreemsetes olukordades.

Selleks, et meeskonnatöö toimiks peab meeskonnal olema juht, kes oskab innustada teisi eesmärke vaimustusega saavutama. Hea juht on ka hea eestvedaja, kes mõjutab meeskonna liikmeid eesmärgi saavutamisel vabatahtlikult kaasa töötama ning seda nimetatakse eestvedamiseks.

Teenindusmeeskonna juht usub teenindusse, on kliendile suunitletud ja parimate tulemuste saavutamisele pühendunud, arvestab siseteeninduse põhimõtteid, mille järgi organisatsiooni kõik liikmed osalevad kliendi väärtusloomes ja ettevõttes on kõik inimesed võrdsed.

Meeskonnatöö ei ole imerohi lahendamaks koostöö probleeme organisatsioonis. Ebaõige meeskonnatöö rakendamine õõnestab isiklikku vastustust ja otsustusõigusi. Meeskonnatööga, mis ei vii kuhugi, on võimalik raisata aega ja rikkuda inimeste närvikava. Selle asemel, et probleemidele lahendust leida, on meeskonnatööd kasutatud tõsiasjade mahavaikimiseks. Meeskonnatööd on kasutaud ka autokraatse juhtimisstiili varjamiseks. Meeskonnatöö võib pidurdada otsustamisprotsessi, kui üksikisud ei või otsuseid langetada või kui inimestel puudub julgus neid vastu võtta ilma ametliku koosoleku heakskiiduta. Kuid meeskonnatööd võib kasutada ka ideede leidmise ja koordineerimise peamise vahendina. Siit nähtub, et meeskonnatööd on võimalik rakendada õigesti või valesti. See tähendab, et peab toetuma vastutusel tuginevale organisatsioonile, lihtsatele juhtimisreeglitele ja meeskonnatöö kogemustele. (Vadi, M. Grupid organisatsioonides, 2001 )

Selleks, et üles ehitada ja säilitada kõrge teostustasemega meeskonda, tuleb juhil  järgida järgmisi punkte:

 

1. Eesmärgi  seadmine ja saavutamine

Ülesanded     

Eesmärk: Kas on selge, mis on eesmärk?
Vastutused: Kas on selge, millised on töötajate vastutused?
Töötingimused: Kas need on piisavad ja rikastavad selle töö jaoks?
Ressursid: Kas on piisavalt autoriteeti, raha, materjale jne?
Autoriteet: Kas käsuliinid on selged?
Treenimine: Kas grupil ja indiviididel on piisavalt oskusi vastava ülesande jaoks?
Prioriteedid: Kas planeeritakse aega?
Progress: Kas kontrollimine käib piisavalt ja regulaarselt?
Supervisioon: Kas vajadusel on töötajatel toetus ja ”kate” ?

 

2. Meeskonna ehitamine ja säilitamine

Meeskonna liikmed

Eesmärgid: Kas meeskond mõistab ja aktsepteerib neid?
Reeglid: Kas meeskonnaliikmed teavad tegutsemisreegleid ja aktsepteerivad neid?
Suurus: Kas meeskonna suurus on piisav?
Meeskonna vaim: Kas maksmismeetodid ja boonussüsteemid aitavad ehitada meeskonna vaimu?
Distsipliin: Kas kehtestatud reeglid tunduvad põhjendatud ja mõistlikud?
Breafing: Kas see on piisav? Kas see katab planeerimist, ja tuleviku arenguid?
Esindatus: Kas meeskonnaliikmed on vajadusel valmis esindama grupi tundeid ja vajadusi?
Toetus: Kas liider käib töö ajal töötajaid vaatamas/juhendamas/julgustamas?

 

3. Ükikisikute individuaalne arendamine

Individuaalne

Sihid: Kas nendega ollakse nõus ja on need piiritletud?
Lähenemine: Kas meeskonnaliikmed teevad tõeliselt üksteist?
Ülesanded: Kas töötaja teeb õiget tööd ja kas tal on selle jaoks olemas kõik vajalikud ressursid?
Vastutused: Kas töötajal on olemas selge ametijuhend?
Autoriteet: Kas töötajal on piisavalt autoriteeti oma ülesannete jaoks?
Treenimine: Kas töötajat treenitakse piisavalt oskuste täiendamise näol?
Tunnustamine: Kas liider rõhutab töötajate õnnestumisi? Kas ebaõnnestumiste korral on kriitika konstruktiivne?
Kasvamine: Kas töötaja näeb oma arengu muutusi?
Teostamine: Kas tööd vaadatakse regulaarselt üle?
Tasustamine: Kas töö, võimalused ja tasu on omavahel tasakaalus?
Persoon: Kas teatakse, kes töötaja on tegelikult? Mis eristab teda teistest?
Aeg/tähelepanu: Kas töötajatele pööratakse piisavalt tähelepanu, aega ja energiat?
Kindlustus: Kas töötajal on olemas turvatunne pensionite, kindlustuste jm. näol? (Adair, 1987)

 

6.3.2.2. Kuidas ehitada ja säilitada kõrge teostustasemega meeskonda kasutades osalusjuhtimist?

D.McGregor, juhtimise professor Massachusett´i Tehnoloogia Instituudist tõi välja 11 iseloomulikku tunnust, mis iseloomustavad efektiivset meeskonda (McCregor 1960: 232):

  1. õhkkond on meeskonnas pingevaba ja rahulik, mis näitab meeskonnaliikmete pühendumust ja huvi;
  2. kõik meeskonnaliikmed tegutsevad ühise eesmärgi nimel;
  3. meeskonna eesmärk on selgelt arusaadav kõikidele meeskonnaliikmetele;
  4. meeskonnaliikmed kuulavad üksteist ja ei karda teha omapoolseid ettepanekuid;
  5. lahkehelide puhul arutatakse probleemi avameelselt ning leitakse sellele lahendus;
  6. enamus otsuseid meeskonnas langetatakse üksmeelselt;
  7. kriitika on avameelne ning ei ole suunatud inimesele;
  8. inimesed on vabad väljendamaks oma mõtteid, kuidas tegutseda meeskonnas eesmärgi saavutamise nimel;
  9. tegevused on selgelt jaotatud meeskonnaliikmete vahel ning igaüks kannab hoolt oma tegevuse eest;
  10. juht teeb koostööd meeskonnaliikmetega ning annab asjakohast nõu, kuidas tegutseda parema tulemuse saavutamiseks;
  11. meeskond on teadlik oma tegevusest ning regulaarselt vaadatakse üle töötulemused ning võimalused, kuidas edasi tegutseda.

Seda loetelu jälgides saab iga juht vaadata, milline  on tema meeskonna ”tervis” ja milliseid punkte peaks juht oma töös kas edasi kasutama või juurde arendama.  Meeskonnatöö arendamine ise eeldab uue ajastu juhtimiparadigmade kasutamist: töötajate pidevat juhendamist, töötajate võimustamist läbi neile otsustusvabaduse andmise, läbi ühiste eesmärkide ja väärtuste seadmise. Kõik see sügavuti on võimalik ainult läbi töötajate kaasamise nendesse protsessidesse ehk läbi osalusjuhtimise.

Allikad:

Adair, J. Effective Teambuilding, Pan Books an imprint of Macmillan publishers Lrd 1987
Alas, R. Organisatsioon, juhtimine ja meeskonnatöö (Alas, 2001: 18). 
McCregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw- Hill. (McCregor 1960: 232) 
Klanberg, P. Julge juht laseb töötajail otsustada, SEB IT Partner Eesti tegevjuht, Äripäev 2006
Siimon, A., Türk, K. Juhtimine Tartu Ülikooli Kirjastus 2003
Vadi, M. Grupid organisatsioonides Tartu Ülikooli Kirjastus 2001

Viimati uuendatud Pühapäev, 05 Juuni 2011 13:47