Skip to content

Green color

    Increase font size  Decrease font size  Default font size  Skip to content default color pink color green color red color
Esileht Tasuta õppematerjal Artiklid Õppiv organisatsioon kui üks süsteemseid lähenemisi organisatsiooninide arendamisele
Õppiv organisatsioon kui üks süsteemseid lähenemisi organisatsiooninide arendamisele PDF Prindi Saada link

Karin London

Ilmunud Organisatsioonide arendamise käsiraamatus 2009-10-27

Töötades 15 aastat koolitaja ja organisatsioonide arengukonsultandina tuli tihti nentida, et oskuspõhiste koolituste tulemused olid/on korraks väga inspireerivad, aga ebapüsivad. Sellest tulenevalt hakkas autor mõtisklema, mis tekitaks püsivat effektiivsuse tõusu kogu organisatsiooni jaoks ja jõudiski süsteemse lähenemiseni.

Süsteemses lähenemises iseenesest pole midagi uut – seda hakati esmalt kasutama 40-l aastate bioloogias, siis sotsiaalteadustes ja töös organistsioonidega nagu näiteks erinevad kvaliteedijuhtimissüsteemid (ISO, TQM).

Vestelnud mitmete tippjuhtidega on tulnud tõdeda, et Eesti organisatsiooni kultuuride maastikul on see endiselt kas uus või võõras ja pole veel omaks võetud. Seda enam on artikli autor veendunud, et muutusi tuleb sisse viia mitte ainult õpetades uusi käitumisoskusi, vaid lähenedes organistasioonile kui tervikule, mis koosneb erinevatest osadest, mis selgelt mõjutavad üksteist ja mida kõiki tuleb arendada arvetades koosmõju teineteisele.

Süsteem  on väga laia tähendusega mõiste, mida kasutatakse erinevates valdkondades tähistamaks koos toimivatest osadest moodustuvat tervikut.

Üldise süsteemiteooria pinnalt välja kasvanud moodsa organisatsiooniteooria põhiseisukoht on, et organisatsiooni olemuse ja talitluse seaduspärasusi saab selgitada ainult siis, kui käsitleda teda mitmesuguste koostisosade keeruka tervikliku kogumina ehk süsteemina (Üksvärav. 1992, lk.5, 16-17). Nendeks koostisosadeks on eesmärgid, struktuur, üksikisikud ja grupid, materiaalsed ressursid jne. Seega on süsteemi puhul tegemist omavahel reaalselt seotud elementide hulgaga, mis on teatud tunnuse järgi mingil viisil korrastatud.

Meredith (1992, p. 10) defineerib süsteemi kui eesmärgipärast inimeste, objektide ja protseduuride kogumit, mis tegutseb ümbritseva keskkonna tingimustes.

Süsteemse mõtlemise tunnused joonisel1.

ccc

Kõige kergem on süsteemse lähenemise tähtsust ja tähendust edasi anda  läbi ühe harjutuse, mida vahetevahel peale lõunat energia „tekitamiseks“ kasutame. Nimelt palume inimestel käija ruumis ringi samal ajal palutakse neil silmanurgast jälgida 2-e inimest (ilma, et need sellest aru saaks). Seejärel palutakse kõigil osavõtjatel moodustada enda valitud inimestega võrdkülne kolmnurk. Kõigi hämmastuseks peale suuremat sigimist/sagimist tõepoolest kolmnurgad tekivadki. Samas – kui keegi teeb mingi väikese muudatuse oma paigutuses, peavad tegema muutuse kõik osalejad. See väike harjutus näitab just nimelt üksiku osaleja ja kogu süsteemi seotust ja sõltuvust üksteisest. Samas ka seda, kui kergesti süsteemid võivad kas häiruda või  siis ka korrastuda.

Üks süsteemse käsitluse võimalusi on Õppiv organisatsioon.

Õppiva organisatsiooni käsitlused on orienteeritud õppimise protsessi kvaliteeti tagavate tegevuste väljatöötamisele ja arendamisele. Tsangi (1997) järgi vaatleb õppivat organisatsiooni käsitlev kirjandus organisatsiooni kui ideaalset organisatsiooni tüüpi millel on võime õppida ning seeläbi muutuda rikkamaks ja organisatsioonilist õppimist käsitlev kirjandus on õpetus õppimise protsessist.

Mitmed õppiva organisatsiooni käsitluse autorid (De Geus, Garvin, Jennings ja Wattam, Kilmann, Senge et al ) räägivad ideaalsest organisatsioonist, mille poole organisatsiooni kõik liikmed pidevalt keskkonda jälgides ja koostöös teineteisega püüdlevad. Nende käsitlustest parema ülevaate saamise eesmärgil olgu  järgnevalt on esitatud erinevate autorite õppiva organisatsiooni määratlused:

Autorid

Määratlused

De Geus (1997:41-52)

„Elavatel firmadel on kujunenud oma isiksus, mis võimaldab neil harmooniliselt areneda. Nad teavad kes nad on, saavad aru, kuidas nad ümbritsevasse maailma sobivad, nad väärtustavad uusi ideid ja uusi inimesi ja kulutavad oma raha sellisel säästlikul viisil, mis lubab neil endil määrata oma tulevikku“. Samas leiab ta, et pikaajalistele firmadele on iseloomulik tundlikkus ühiskonna ja keskkonna suhtes. Neile on omane lisaks võimaluste ja ohtude äratundmisele reageerida enda muutmisega

Jennings ja Wattam(1998:128)

õppivaks organisatsiooniks on organisatsioon, mis julgustab pidevalt kestvat õppimist ja teadmuse tekkimist kõikidel tasanditel, organisatsioonisisesed protsessid võimaldavad teadmistel levida kogu organisatsiooni ulatuses ja muuta teadmus tegelikuks käitumiseks. See on organisatsioon, mis julgustab oma kõikide liikmete õppimist olles ise pidevas muutuses

Senge (1990:3)

„Õppiv organisatsioon on organisatsioon, kus inimesed pidevalt suurendavad oma võimet luua tõeliselt soovitud tulemusi, kus toetatakse uusi mõtteviise, kus on avatus ühistele püüdlustele ning kus inimesed pidevalt õppivad koos õppimist“

Pedler et al (1991),

Õppivaks organisatsiooniks on niisugune organisatsioon, mis edendab kõigi oma liikmete õppimist ning kujundab teadlikult ümber iseennast ja oma konteksti

Tabel 1. (autori koostatud)

Üks olulisemaid nendest on Pedler et al (1991), kes  toovad välja järgmised 11 õppiva organisatsiooni tunnust: 

  1. Strateegia koostamine õppimise põhimõttel
  2. Töötajate kaasamine otsuste tegemisse
  3. Informeerimine ja infotehnoloogia kasutamine
  4. Õppimist toetavad kontrollsüsteemid
  5. Osakondadevaheline teenuste pakkumine
  6. Tasustamise paindlikkus
  7. Läbipaistev struktuur
  8. Keskkonna jälgimine oma töötajate poolt
  9. Firmasisene õppimine
  10. Õppimist soodustav kliima
  11. Enesearendusvõimalused kõigil töötajatel

Ülevaatlikuma arusaama traditsioonilisest ja õppivast organisatsioonist saab neid kahte omavahel võrreldes ja seda on püüdnud teha Guest (1999), tuues välja mõlemale omaseid tunnuseid, mis on esitatud tabelis  

Tabel 2. Õppiva ja traditsioonilise organisatsiooni erinevused (Guest’i põhjal M. Ahoneni koostatud)

Traditsiooniline organisatsioon

Õppiv organisatsioon

Valitud inimesed saadetakse kursustele kus neid õpetavad eskperdid. Koolitusosakonnad on vastutavad õpetamise eest.

Õpitakse üksteiselt ja õppimise eest vastutakse ühiselt

Hierarhilised sruktuurid, funktsionaalsed osakonnad, , eraldatud ülesanded.
Inimesed järgivad instruktsioone, ootavad kuni neile antakse tööd.

Kompensatsioonisüsteem põhineb aktiivsusel.
Vertikaalne karjäär.

Lame struktuur, mitmemõõtmeline töö, inimesed teevad seda, mis on õige. Inimesed rakendavad oma algatusvõimet. Eestvedamine juhendab. Toimub pidev tagasisidepõhine areng. Kompensatsioonisüsteem põhineb tulemusel.
Horisontaalne karjäär.
Kliendist lähtuvad süsteemid.

Traditsioonilise lähenemisviisi kohaselt tähendab õppimine suuresti isikute oskuste arendamist oma tegevuste täiustamise eesmärgil, kuid õppiva organisatsiooni üks suuremaid populariseerijaid Peter Senge räägib kollektiivse võime suurendamisest selleks, et inimesed saaksid luua ja saavutada endi poolt soovitud tulemusi. Tema käsitluse kohaselt on õppiva organisatsiooni keskmes uue mõtteviisi loomine, kus töötajad näevad ennast laiema maailma osana ja mitte sellest eraldatuna. Senge olulisemaks omadusi, mida iga organisatsiooni liige ehk indiviid endas eelkõige arendama peaks, sest organisatsioonid saavad olla õppivad ainult, siis kui üksikisikud õpivad. tuleks inimestel juhinduda viiest distsipliinist, milleks on:

dd

 

Joonis 2 . Senge õppiva organisatsiooni distsipliinid (Autori koostatud).

 

1) Süsteemne mõtlemine

Oma õppiva organisatsiooni käsitluses juhindub Senge Jay Forresteri (1991) süsteemidünaamikast, mis uurib, kuidas keeruliste süsteemide tagasiside struk­tuur võib mõjutada jälgitavate käitumismustrite tekkimist. Olemasolevad tingi­mused mõjutavad otsuseid, mille tagajärjel toimuvad muutused samades tingimustes ja mis oma­korda viivad järgmiste otsusteni, kusjuures tihti ei arvestata inimfaktori mõjuga(tuletage meelde võrdkügsete kolmnurkade harjutust).

2) Isiklik meisterlikkus

Isiklik meisterlikkus on õppiva organisatsiooni kom­ponent ehk Senge järgi distsipliin, mille keskmeks on pidev tähelepanu pööramine oma tulevikunägemusele ja terviklikule arengule. Need, kes teadlikult tegelevad oma arengu kujundamisega, suurendavad Senge (1990: 141) kohaselt „pidevalt oma võimet saavutada just neid tulemusi, mida nad tõeliselt soovivad

3) Mõttemudelid

Mõtte­mudelid on oma olemuselt hoiakud ja uskumused, mis määravad inimese suhtumise endasse ja teistesse. Nad mõjutavad inimeste käitumist ja väljendusviisi. Sama seos kehtib ka organisatsiooni puhul, mis tähendab seda, et vastavalt mõtte­mudelites sisalduvatele uskumustele ja väärtustele avab organisatsioon oma ressursid, mille põhjal toimub tegutsemine. Saadud tulemused mõjutavad oma­korda mõtte­mude­leid. 

4) Jagatud vision

Jagatud visioon on ühiselt väljatöötatud tulevikunägemus ja tunnetus sellest, milliseks soovitakse oma organisatsiooni arendada.. Mida täpsemalt kõik organisatsiooni liikmed suuda­vad olevikuvormis oma ühist tulevikku kirjeldada, seda tõenäolisem on, et nad selle ka saavutavad ehk seda väärtuslikuma mõjujõuga see on. Jagatud visioon on õppivate organisatsioonide eluliselt tähtis koostis­element, sest ta määrab suuna ja on õppimise algallikas.

5) Meeskondlik õppimine.

Meeskondliku õppimise kui distsipliini peamine eesmärk Senge (1990) kohaselt on mõttesuundade ja energiate ühtlustamine, mis samas ei tähenda individuaalsete erisuste eiramist. (Ahonen, 2005) 

Organisatsiooni kujundamine õppivaks ei tähenda vaid keskendumist uute lähene­misviiside väljatöötamisele ja rakendamisele, vaid samal ajal tähendab see ka takis­tavatele teguritele tähelepanu pööramist. Õppimist ja organisatsioonilist õppimist takis­tavad tegurid kujunevad paljude tegurite koostoimes ja nende tekkimise põhjused on tavaliselt komplekssed. Mida suurem ja keerukam on organisatsioon seda enam on võimalusi leida õppimist takistavaid tegureid, mida Kilmanni (1985) järgi võib jaotada kuude gruppi:

  1. Kultuurilised tegurid – on seotud tahtmatusega muutuda, informatsiooni kinni­hoidmisega, üldise atmosfääriga.
  2. Oskustega seotud tegurid – võimetus lahendada probleeme ja kalduvus tõmbuda tekkinud probleemide suhtes kaitseseisundisse.
  3. Grupist tulenevad tegurid – on seotud koostöö ja meeskonnatöö valmidusega.
  4. Strateegiaga seotud tegurid – nõrk strateegia või selle vilets edastamine tekitab segadust eesmärkides.
  5. Struktuurilised tegurid – erinevate ettevõtte funktsioonide tasandil olevad ebakõlad.
  6. Tunnustussüsteemist tulenevad tegurid, mis näiteks eiravad tulemuslikkust ja aren­gut.

Senge (1990)  toob välja õppimise puuded (ing k disabilities), mis olgugi, et sageli nähtamatud, on omased kõikidele orga­nisatsioonidele, olenemata pühendunud inimeste parimatest püüd­lustest. Joonisel 3  (Ahonen, 2005) on kujutatud Senge õppimist takistavad seitse puuet.

nn

 

Eesti organisatsioonide kontekstis on takistajad peamiselt:

  1. Ei töötata piisavalt ja koos ühiste ”unistuste ehitamisega”
  2. Puuduvad regulaarsed ja süsteemsed eesmärkide ülevaatamise/jälgimise harjumused
  3. Eesmärkidele ei panda taha koheselt konkreetseid vastutajaid ja tähtaegu
  4. Vähe toetust ja tunnustust eesmärkide täimisel
  5. Ei tegeleta teadlikult horisonaalselt arendustegevustega
  6. Ei tegeleta teadlikultja pidevalt horisonaalselt inimeste arendamisega – tippjuht juhtmeeskonda, juhtmeeskond keskastmejuhte, need aga töötajatega

Kuidas luua õppivat organisatsiooni?

Autori kogemustel aitaksid järgmised tegevused, mille õige aluseks on kõikide arendustegevustega süsteemne ja järjepidev tegelemine.

  1. Alustada tuleks paljuräägitud ja esmapilgul triviaalsena tunduvast visooni ehk eesmärkide ”ehitamisest”. Kogemus ütleb, et eesti organisatsioonid, nii avalik- kui ka erasektor, ei tegele piisavalt eesmärkide sisulise tööga. Või kui need on ka välja töötatud, siis ei vaadata neid süsteemselt ja järjepidevalt üle, kas see on ikka see mida me tahtsime või on need vastavalt keskkonna ja majanduse näitajatele muutunud.  
  2. Teiseks tuleb eesmärkidega töötada  koos kogu organisatsiooni/meeskonna liikmetega. Või kui on tegemist suure organisatsiooniga, siis:

 

kk

  1. Seejärel tuleb mõelda, millised uskumused ja väärtused aitavad meil nendele eesmärkidele jõuda. See on erkordselt oluline koht, kuna just piiravate uskumuste tõttu takerduvad enamus organistsioone oma eesmärkide täitmisel.
  2. Eelnevatest tegevustes tulenevalt saab iga töötaja individuaalselt (näiteks süsteemsete ja järjepidevate arendusvestluste, coachingute käigus) seada endale isklikke visoone, ja tegeleda arengukohtadega.
  3. Kogu arendustegevuste õnnestumise võti asub süsteemses ja järjepidevas ülevaatamises ning tagasisidestamises, kuidas eesmärgid on täidetud, alati tuleb koheselt kõikidele eesmärkidele panna taha vastutajad ja kuupäevad. Ning erakordselt tähtis on näha ja mõista kõigi nende tegevuste omavahelisi seoseid ja sõltuvust.

Kokkuvõtteks toetab artikli autor paljude uurijate seiskohta, et  õppiv organisatsioon ei ole mingi selge tulem, vaid pigem protsess ja kulgemine, mitte selge juhtimisvõte, vaid pigem mõtteviis ja filosoofia. Aga annab väga kõrget effekti nii organisatsiooni majandusnäitajate kui ka lihtsalt töötajate rõõmsa meele ja entusiasmi  näol.

 

Kasutatud kirjandus:

Ahonen, M.  Magistritöö. Senge õppiva organisatsiooni käsitluse rakendatuse hindamine eesti kutseharidussüsteemi õppeasutuste töötajate näitel, 2005

Alas, R. Muudatuste juhtimine ja õppiv organisatsioon. Tallinn: Külim, 2002

Barker, P. Perekonnapsühhoteraapia alused. Tallinn: Eesti Pereteraapia Ühing, 2002

De Geus, A. Elav ettevõte, Tartu: Fontes, 1999

Senge, M. P., Kleiner, Roberts et al, Viie distsipliini käsiraamat. Fontes Kirjastus, 2003

Viimati uuendatud Neljapäev, 21 Jaanuar 2010 21:55